Entwicklung und Gestaltung von Netzwerkaktivitäten und Kommunikationsinhalten in regionalen Netzwerken und Clustern : eine formative und summative Evaluationsstudie am Beispiel eines Umwelttechnologieclusters in Mittelhessen

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2013

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http://dx.doi.org/10.22029/jlupub-16587

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In den vergangenen Jahren sind die Themen Clusterförderung und Clusterpolitik zum Schlagwort der regionalen Wirtschaftsförderung geworden (Kiese&Schätzl 2008; Mossig 2008; Europäische Kommission 2004). In fast allen Regionen Deutschlands werden die Entwicklung von Clustern und die Gründung regionaler Kooperationsnetzwerke gefördert, um positive Effekte wie Arbeitsplatzsicherung, Steigerung der Unternehmensansiedlungen oder ganz allgemein Innovationen zu erreichen (Sternberg 1999). Porter (1998) prägte maßgeblich den Begriff des Clusters und legte mit seinem Clusterkonzept auch den Grundstein für viele innovationspolitische Maßnahmen (Wessels 2008).Neben der Identifizierung und Initiierung von Clustern richten sich die Aktivitäten zunehmend auch auf die Aufrechterhaltung von Clustern. Das aktuelle Forschungsinteresse bezieht sich vornehmend auf die Erklärung der Motivation zum Eingehen von Kooperationen (Riechey 2008). Demgegenüber ist die Gestaltung von Kommunikationsinhalten und Netzwerkaktivitäten in regionalen Wirtschaftsclustern bislang ein relativ unerforschtes Feld, und verfügbare Informations- und Literaturquellen für das Themenfeld Informations-, Kommunikations- und Veranstaltungsangebote für Netzwerkmitglieder sind bislang nicht bekannt (Jappe-Heinze et al. 2008).Das in dieser Arbeit dargestellte Forschungsvorhaben wurde als summative und formative Evaluationsstudie geplant. Der Entwicklungsprozess des KompetenzNetzes UmweltTechnologie - KNUT in Mittelhessen (Deutschland) wurde über einen Zeitraum von drei Jahren aktiv begleitet. Im Fokus der Untersuchung stand die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen zur Unterstützung des Netzwerkmanagements für die Auswahl, Gestaltung und Durchführung von Managementaktivitäten. Die Ergebnisse der Untersuchung lassen sich in drei Teilabschnitte, die in Kapitel 6.1. bis 6.3. ausführlich berichtet werden, gliedern. Zunächst wurde in Kapitel 6.1 die Entwicklung des untersuchten Netzwerks KNUT theoriebasiert entlang verschiedener Entwicklungsphasen dargestellt. Als Ergebnis konnte gezeigt werden, dass die Clusterentwicklung einen dynamischen Prozess darstellt, in der Lern- und Kooperationsprozesse zu einer Veränderung und Weiterentwicklung der Anfangsbedingungen der Netzwerkentwicklung führen (Doz 1996). Die Veränderungen betreffen zusätzlich auch die Themenfelder und Inhalte der Netzwerkarbeit. Für ein Netzwerkmanagement bedeutet dies, dass eine regelmäßige Bewertung und Evaluierung der Clusterarbeit erfolgen muss, um solche Veränderungen frühzeitig zu erkennen und durch entsprechende Anpassungsprozesse der Managementaktivitäten hierauf zu reagieren und die weitere Clusterentwicklung zu stabilisieren. Im Weiteren wurde das Management- und Kommunikationsmodell des Netzwerks KNUT erarbeitet (siehe Abb.27 auf S. 160). Im Netzwerk KNUT werden vier Managementebenen unterschieden. Auf der Steuerungsebene erfolgt die strategische Entwicklung und Ausrichtung des Netzwerks. Dies beinhaltet u.a. die Schaffung von Managementstrukturen, die Entwicklung von Inhalten und Definition gemeinsamer Netzwerkziele sowie die Schaffung von Regularien für die weitere Zusammenarbeit. Hierfür ist die Lenkungsgruppe zuständig, d.h. ein ausgewählter Kreis von Netzwerkmitgliedern, zu dem auch der Netzwerkmanager zählt. Das operative Management, also die weitere Planung und Koordination der Maßnahmen, findet auf der Koordinationsebene durch den Netzwerkmanager statt. Auf dieser Ebene erfolgt auch die allgemeine Verwaltung des Netzwerks. Die Durchführung der Netzwerkaktivitäten und deren Kommunikation finden in Abhängigkeit der Zielgruppe auf der Kooperationsebene des Netzwerks oder im externen Netzwerkumfeld statt. Die Kooperationsebene stellt die interne Ebene des Netzwerks dar, auf der sich die Netzwerkmitglieder befinden. Das externe Netzwerkumfeld sind verschiedene Akteure, die nicht Netzwerkmitglied sind. Sowohl auf der Kooperationsebene als auch im externen Netzwerkumfeld ergeben sich die ersten Kontakte zwischen zukünftigen Kooperationspartnern. Als vierte und letzte Ebene wird die Projektebene unterschieden, auf der die Konzeption und Durchführung von Kooperations- und Innovationsprojekten stattfindet, die auf der Kooperationsebene durch die Netzwerkmitglieder oder im externen Netzwerkumfeld mit anderen Akteuren initiiert wurden. Die Projektebene ist unabhängig und losgelöst von den übrigen Netzwerkebenen zu sehen. Üblicherweise stellen die beteiligten Kooperationspartner auf der Projektebene eigene Regeln der Zusammenarbeit auf.In Kapitel 6.2 wurden im Rahmen einer schriftlichen Befragung die Veränderungen von Inhalten und Themenfeldern der Netzwerkarbeit erfasst. Über den Zeitraum der Untersuchung haben sich die folgenden Themenfelder als besonders wichtig herausgestellt:Zielgruppen des Netzwerks Netzwerkmitglieder Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen Externe (Unternehmen / Kunden / Anwender)Formen des Netzwerknutzens Gewinnung von informellen Kontakten Wissensaustausch zwischen Unternehmen Gewinnung von geschäftlichen Kontakten Zugang und Bereitstellung von InformationenNetzwerkaktivitäten Fachtagungen / Informationsveranstaltungen Netzwerktreffen mit Fachbeitrag Fachartikel in Zeitschriften / InternetFür den Netzwerkmanager ist im Weiteren von Interesse, wie ein Angebot an Management- und Kommunikationsaktivitäten gestaltet werden kann, um einen Mehrwert innerhalb des Netzwerks zu schaffen und die oben aufgezeigten Erwartungen und Anforderungen seitens der Netzwerkmitglieder zu berücksichtigen. Eine besondere Herausforderung besteht hierbei, die Management- und Kommunikationsaktivitäten hinsichtlich der Erwartungshaltung, der Zielgruppe und dem Netzwerknutzen aufeinander abzustimmen, weil diese in einer Wechselwirkung zueinander stehen. In der vorliegenden Arbeit wurden daher unterschiedliche Vorschläge erarbeitet, wie ein solches Angebot an Management- und Kommunikationsaktivitäten gestaltet und aufgebaut werden kann.Abschließend wurden in Kapitel 6.3 im Rahmen einer Fokusgruppendiskussion inhaltliche und strukturelle Entwicklungslinien für das Netzwerk erarbeitet, die sich insbesondere auf die Rolle des Netzwerkmanagers beziehen. Eine der wichtigsten Aufgaben des Netzwerkmanagers ist die Zusammenführung der unterschiedlichen Kompetenzen der Netzwerkpartner, wodurch sich die potenziellen Wettbewerbsvorteile in Form eines Ergänzungs-Know-hows ergeben. Auf diese Wissensbasis innerhalb des Netzwerks greifen die Netzwerkmitglieder bei der Bearbeitung von unternehmenseigenen Projekten zurück oder nutzen es im Rahmen von Kooperationsprojekten, um innovative und marktfähige Produkt bzw. Dienstleistungen zu entwickeln. Eine weitere Entwicklungslinie ist der Aufbau von Geschäftsbeziehungen, die sich durch interne und externe Projekte ergeben können. Interne Projekte definieren sich durch die Zusammenarbeit von Netzwerkmitgliedern im Rahmen von Arbeitsgruppen oder Netzwerktreffen. Externe Projekte stellen Kundenprojekte dar, die auf unterschiedlichen Wegen in das Netzwerk hineingespielt werden. Die interne Vernetzung der Mitglieder erfordert Transparenz innerhalb des Netzwerks. Transparenz bedeutet, dass sowohl die Kompetenzen der einzelnen Mitglieder innerhalb des Netzwerks bekannt sind, als auch Informationen über die Organisationsstrukturen und die Arbeitsweise des Netzwerks für alle Mitglieder und externe Interessenten verfügbar sind. Die Zusammenführung von Kompetenzen und die weitere Vernetzung der Mitglieder erfordern schließlich aktive Treffen, die eine regelmäßig stattfindende Zusammenkunft der Netzwerkmitglieder darstellen. Aktive Treffen fördern den persönlichen Austausch zwischen den Netzwerkmitgliedern und schaffen Möglichkeiten, dass sich die Netzwerkmitglieder inhaltlich und fachlich in unterschiedlicher Weise in das Netzwerk einbringen.

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